用行动做好品质的“守护者”

来源:中国重汽       2017-04-24 16:37:36       编辑:王海燕
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  倘若不是来到生产一线,很难想象,一个齿轮的加工会有如此复杂的过程、每道工序的控制会有如此苛刻的标准。这些隐藏在发动机、变速箱等总成里的零部件,表面上看不到它们工作的身影,但却关乎着一台整车的质量、传递着一个企业的责任、蕴含着一个品牌的口碑。  态度决定一切,在这些“幕后英雄”工作的过程中,是什么举措赋予了它们品质的保障?是什么方式让它们实现了质量指标的提升?在中国重汽集团大同齿轮有限公司(以下简称大齿公司),你或许能找到答案。  2016年以来,大齿公司突出“问题导向”和“业绩导向”,发扬“主动、主动
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  倘若不是来到生产一线,很难想象,一个齿轮的加工会有如此复杂的过程、每道工序的控制会有如此苛刻的标准。这些隐藏在发动机、变速箱等总成里的零部件,表面上看不到它们工作的身影,但却关乎着一台整车的质量、传递着一个企业的责任、蕴含着一个品牌的口碑。

  态度决定一切,在这些“幕后英雄”工作的过程中,是什么举措赋予了它们品质的保障?是什么方式让它们实现了质量指标的提升?在中国重汽集团大同齿轮有限公司(以下简称大齿公司),你或许能找到答案。

  2016年以来,大齿公司突出“问题导向”和“业绩导向”,发扬“主动、主动、再主动”的工作作风,大力实施“精品工程”,围绕产品一致性和可靠性下足功夫,实现了质量工作的全面升级。

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  实施“精品工程”,让质量创新有了高度

  走进大齿公司生产车间,“目视化”导视牌遍布每个角落,而这其中,“精品工程”字眼出现的尤其多。

  何为精品?这里所谓的“精品工程”可不是广义上的称呼,而是有着量化的目标、有着详实的标准。CPK质量保障能力指数达到多少?生产过程关键项次合格率达到多少?一般项次合格率提升到多少?这些数据化的指标,都一一罗列在“精品工程”的任务清单中。

  “没有目标很难去量化工作,过去的质量控制是以满足产品的工艺要求为标准,而“精品”则不是停留于合格的层面,而是要优于标准,干到最好、更好。”关于“精品工程”,大齿公司质量部部长刘岩给出了这样的描述。

  在实际生产过程中,实现这些目标,需要团队的相互协作,上到公司层面,下到每个岗位,任何一个环节的疏漏,不仅影响整体指标的完成,还将直接影响到产品质量甚至公司信誉,而恰恰就是通过树立“精品”目标,将整个生产系统拉到了一盘棋局上,步步相连,环环相扣。

  “最大的转变,是过去大家对于各种问题避而不谈,因为暴露设备问题会得罪设备分管人员,暴露工艺问题会得罪分管工艺的人。而“精品工程”目标的量化,将问题摆到了桌面上,大家共同监督、共同解决一个问题,效率自然会高出很多。”对于“精品工程”实施发生的巨大变化,大齿公司董事长、党委书记武正河深有感触。

  自从2016年推行“精品工程”以来,大齿公司一些长期存在的历史遗留问题得到解决,员工之间相互协作的思想意识得到提高,以问题导向创新管理模式的思路得到落实,产品一致性和可靠性得到大幅提升。

  推行“红线原则”,让品质防控有了底线

  大齿公司在创新质量管理过程中,不仅以“精品工程”为目标,还推行了“红线原则”作为产品质量标准的“底线”,这也是架设在生产过程中的一根“高压线”,触及它带来的后果是产品的质量隐患、批量的质量问题、甚至是给用户造成的损失。因此对于各个岗位的操作者来说,容不得丝毫疏忽或懈怠。

  从加工部、总成装配部等生产制造部门,到质量部、工艺部等职能管理部室,再到采购部、销售部、设备动能部……,针对不同的工作职责,“红线原则”实现了全面覆盖,红线指标甚至细化到了每个工位、每项操作。

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  以往,操作人员一味追求产量,擅自加快加工进度、刀具超量加工等问题,不易被察觉,但是对于加工的产品来讲,潜在的质量隐患却不小。“红线原则”的实施,明确了对于触碰“红线”的后果,细化了监督、考核及处罚措施,一套缜密的考核体系也随之建立、运行起来,操作人员从“被动监管”变为“主动防范”,大大提高了产品质量的保障能力。

  选树标杆典型,人才管理机制有了突破

  近年来,2名职工荣获全国劳动模范称号、1名职工荣获全国技术能手称号、1名职工荣获全国五一劳动奖、多名职工获得省市级五一劳动奖,在全省及全国QC竞赛中,多次荣获一等奖、二等奖……,这些荣誉,不仅代表了一个企业优秀职工队伍的素质,更成为企业培育人才机制、发挥标杆典型引领作用的一个缩影。大齿公司不断创新职工劳动竞赛和先进模范评选工作,深化工匠精神和育人机制,并将QC改善融入职工思想意识,形成了良好的企业文化氛围。

  位于总成装配部南侧的一块展板,完整的展现了大齿公司的“师徒关系”,从获国家津贴的高级技师,到技师、技工,师徒归属关系层层有序,直观而又清晰。在他们看来,弘扬工匠精神不仅需要个人的努力,更要有组织的依托,企业有育人的责任,这比创造经营业绩更为重要。师带徒关系的明确,强化了基层员工的团队协作意识,消除了工作惰性,让传播优秀工匠精神、培育技术型人才形成了机制。

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  在大齿公司,选树标杆典型活动的实施,带动创新评优和奖励机制也发生了质的变革。例如劳动模范的评选,过去是由组织推荐评比,现在改为自行申报,员工自我衡量和评鉴业绩,可以更好的发挥主观能动性与工作积极性。

  自荐评优模式带来积极效果的同时,同样也面临着难题:每个人都在不同的岗位忙碌,要在优中评优,如何评判奖励?奖项该赋予谁?结果怎样让参选的职工信服?为了给评优机制一杆“公平秤”,大齿公司自2016年以来增设了“每周之星”评选活动,这种全方位、多层面、持续性的激励举措不但拓宽了奖励层面、提高了员工获奖机遇,更为职工参与更高层次评优提供了参考依据,无形中推动全员不断创新、进步。

  践行创新升级,全员质量意识实现转变

  大齿公司在充分发挥“师徒关系”组织架构优势的基础上,大力实施创新改善和技术攻关,并以创新工作室为载体,在公司上下培育起了团结合作、敢打胜仗的工作作风。

  以全国劳动模范刘奇命名的技能工作室,是创新工作室的典型代表,这里承担了部门员工培训、新品试装、技术及质量问题攻关、总成TES评审等多项职责。该组织成立五年来,实施的创新成果以及给生产带来的效益,已不能用数据来衡量。更为重要的,是以劳模的辐射效应,给全员带来的质量意识转变,以及服务创新意识的提升。

  这段时间,刘奇正带领他的团队进行新型AGV物流车的创新改进工作,并利用总成装配部一个仅有几十平米的角落,反复进行着测试。

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  “车子装有电动驱动系统,当把电子芯片放置于轨道时,好比现实生产线中的每个工位,到达指定工位,车辆可以自动停止,方便工位操作。还可以实现牵引挂车。”谈到这款创新产品的运用效果,刘奇表现出了特别的自信。据悉,这款成果刚刚申请了国家专利,完全具备市场推广的潜质,而类似这样的创新案例,各个技能工作室都在推行。

  持续精益管理,全员改善体制不断延伸

  长期以来,大齿公司将精益管理和全员改善活动不断优化、持续深化。这其中,一大批典型改善案例的运用,给生产经营带来了实实在在的成效。

  磨加工部齿座齿套热后责任师团队开展的“副轴键齿位置度工装改善”项目,起因是源自于用户驾乘体验过程中的噪音问题,按说这种并不影响机件正常运作的情况,在他们看来却容不得放过。经过层层剖析发现,原副轴铣键加工操作工序中,即便是按照工艺要求加工,双中间轴键齿角度也难免会存在偏差,他们要做的是将偏差降到最低。

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  “对于这种加工操作,我们改进装夹工装,对顶尖滑套进行配磨,确保前后V型块中心线与顶尖中心重合,这种工装结构改进后,双中间轴键齿加工精度相比之前提高了80%以上。”现场操作技师的一番专业描述,证明他们的质量改进效果,实现了预期目标。

  同样是在该加工部的齿轮类热后责任师团队,一种以个人名字推广的操作法——夏康康快速换模法,成为降本增效的典型案例。不同的齿轮加工装夹操作过程中,需要更换不同的工装器具,频繁的切换工装,既会拖延生产时效,又会造成磨损,影响产品加工质量,此前的这个工序,就经常发生尺寸径向跳动超差的情况。

  善于钻研的夏康康发现,抛弃原有的工装,自行用三个节圆棒制作成新器具,只需将加工齿轮进行三点固定,所生产的产品质量水平竟提高两成以上,更为关键的是,换模时间几乎减少一倍,这对于高负荷生产任务来说,既节省了时间,又节省了不同零件专用工装的费用,换来的就是效益。

  持续实施产品结构调整和优化、淘汰盈利能力低的产品,加大对边际贡献率高的变速箱产品的推销力度、提高其销售比重……2016年以来,大齿公司以实际行动,使公司的整体盈利能力和产品质量水平稳步提高。2016年全年售后三包损失同比下降27.36%,单车索赔额下降31.13%;2017年一季度单车索赔额同比下降率达39.3%,销售收入同比增长超过100%,利润较去年同期增长3000余万元……。

  这一个个数字,只是一个里程碑,在品质提升和管理创新的道路上,只有目标,没有终点。

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